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六大準則丨助推企業創造最佳規劃體系
  • January 1,1970 深度洞察

六大準則丨助推企業創造最佳規劃體系


對于企業而言,哪種情況更為重要:使組織全力以赴提升業績,還是盡可能精確地設定目標?面對日新月異的時代發展,企業如何才能應對這些內外部的變化和挑戰?



壹顧問(績效管理咨詢專家)深入研究改變企業規劃環境的變化和挑戰,調查了企業特定的內部問題,進行深層次的剖析,總結出六大關鍵準則幫助企業改善低效的規劃體系,助推企業創造最佳規劃實踐。

01外部形勢與內部羈絆

在這個經濟波動加劇的新生代中,企業面臨著全新的挑戰。

全球金融危機打破了舊形勢下市場和企業間的平衡狀態,并促使了企業從傳統規劃到更具靈活性、適應時代要求的新型規劃體系根本性轉變的發生,并擴大了轉變帶來的影響,從而產生了新的形勢并導致許多企業毫無準備。

      丨世界市場充滿了波動性、大規模的違約風險以及不再融資的不確定因素。這一氛圍導致消費行為發生轉變,并增加了法規和政策方面風險;
      丨在新形勢下,全球化市場中充斥著鋪天蓋地的信息,不可預知的力量頻頻出現,在這一變化的格局中,市場領先地位更加難以為繼;
      丨世界范圍內大量新興企業和新技術的加入日趨白熱化和多元化的競爭,新形勢不太穩定且不可預測,組織更加難以展現其實力。



新形勢帶來了特定的要求和全新的學習曲線。企業內部的具體問題使企業無法很好的應對外部形勢,從而導致規劃的制定困難重重。

       丨資源和人員的緊張:投入規劃的精力和支出超出組織增加價值造成資源的浪費;市場波動性導致規劃更加復雜,參與人員無法開展關鍵業務規則;
      丨流程效率低下:注重細節導致對流程產生質疑,從而造成并行規劃和重復工作,將企業變的僵化;
      丨缺乏可靠優質的數據:缺乏一致性且質量不佳的數據,財務結果與戰略規劃無法掛鉤,導致不同的局部規劃(包括成本規劃、收入規劃、工廠規劃以及全職員工規劃)無法保持一致;
      丨企業文化和管理風格:企業文化通常是規劃不善的核心原因,員工“低水平規劃,高水平表現”影響高管層思維判斷模式,無法對關鍵度量指標進行有效預測。


02 六大關鍵性準則

助推企業改善組織規劃流程,使其在新形勢下更加切實高效。

第一準則——明確性:

將自上而下的目標設定作為首要任務。采取自上而下的方法來設定愿景(或目標)將確保目標能夠在組織內部的各個層面逐層推進,目標和投資應建立在有效的戰略規劃流程之上,包括對不同業務進行透明對戰略評估。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求,使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情,計劃完成到什么樣的程度。
 
第二準則——衡量性:

如果制定的目標沒有辦法衡量,就無法判斷這個目標是否實現。目標的衡量標準遵循“能量化的量化,不能量化的質化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺,杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行,如果仍不能進行衡量,其次可考慮將目標細化,細化成分目標后再從以上五個方面衡量,如果仍不能衡量,還可以將完成目標的工作進行流程化,通過流程化使目標可衡量。
 
第三準則——時限性:

減少細節規劃,進行階段性規劃,縮短規劃周期。在制定規劃的每個階段保持不同的細化水平,包括:戰略規劃階段制定由基準衍生的目標、在運營規劃階段系統化地拆分戰略性目標、在高層次目標得到批準后將目標按照成本中心進行拆分。目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通,使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿,也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標,不能制定出跳起來“摘星星”的目標。
 
第四準則——適應性和靈活性;

為了應對“環境”或市場的波動情況,企業需要強調情景規劃和模擬技術的重要性并使之成為規劃流程中不可或缺的組成部分。更少的細節和較短的周期,將重點放在速度和靈活性上,減少組織的整體協調、并行和冗余的活動以及挫敗感,從而實現有效規劃和更加實際的成果,企業需要在目標設定和預測之間達成平衡
 
第五準則——相關性:

目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標,但對其他的目標完全不相關,或者相關度很低,那這個目標即使被達到了,意義也不是很大。因為畢竟工作目標的設定,是要和崗位職責相關聯的,不能跑題。采用驅動因素為基礎對方法使企業能夠就潛在的假設前提進行更加有益的討論,并且能夠消除討價還價式的談判或故意壓低管理層期望值的現象。重新考慮激勵機制,企業應通過對比實際情況來進行獎勵,并同時制定基礎計劃和延伸計劃,在對目標具有自上而下的明確期望的前提下采取雙管齊下的方法。
 
第六準則——可實現性:

管理權衡取舍。 企業領導者權衡規劃的速度和深度,了解追求速度勢必影響深度,在規劃中有效的進行模擬,根據環境進行相對應的調整。企業考慮業務環境和企業文化,在變革和需求之間達成平衡,做到“軟硬結合”(所謂硬指硬變化,包含新的體系和流程、對新流程標準的控制以及對并行規劃的避免;“軟”指軟變化,包括溝通、高管層的參與以及有關權衡取舍的決策)。保證企業上下明確工作具體要求、時間安排和規定的細化程度,建立一個經過改進的規劃體系并使之被廣泛接納。

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