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深度洞察丨如何邁過管培生制度的那些坑
  • January 1,1970 深度洞察

深度洞察丨如何邁過管培生制度的那些坑


管培生制度成為企業吸納年輕儲備干部的重要舉措,壹顧問從三個視角探尋管培生機制的痛點和解決之道


項目概況

管理培訓生指大企業集中使用各類資源進行自主培養的具備中高層管理潛能的年輕儲備人才。管培生制度即企業以培養公司未來領導為目標,集中資源對儲備人才進行一定時期內全面、周密、系統訓練的制度安排。管培生最早起源于西方,在90年代末由快消品行業的大型企業引入中國。隨著時代變遷、企業變革,管培生制度逐漸在我國本土化,并在大中型企業有著廣泛應用。

管培生項目作為企業招募吸納年輕儲備人才的重要計劃,是企業招聘的前沿陣地。由于其培訓計劃復雜性,管培生項目需要培訓部門與企業其他部門進行溝通與協調,管培生項目的訓生計劃具有一定的戰略性,是企業培訓的重要內容。管培生項目為企業員工在其職業生涯中提供了一條晉升捷徑,成為吸引人才的重要手段。


項目痛點


管理培訓生制度的實施需要依托強大的實力支持,企業實力不夠、經驗缺乏以及并未真正了解管理培訓生的現實意義,以至于很多企業的管理培訓生制度中途夭折。其主要因素包括:培訓期跨度長、投入成本高、牽涉部門和崗位過多。


▍從培訓工作來看:培訓工作準備不充足

首先,在實施管培生項目前未對項目進行必要性和可行性分析,盲目實施項目,不僅增加了企業成本,同時也造成企業部門人員冗雜、職責分配不明等情況。

其次,對培訓需求不明確:項目開始前應從組織分析、任務分析、人員分析三個維度對培訓需求進行分析,明確那些人需要培訓、哪些內容需要培訓。在此基礎之上,對培訓方案的系統性與完整性有更高要求。

另外,壹顧問認為對結束培訓后的評估與反饋工作的忽視可能導致企業培養出一批剛愎自用的員工的同時流失企業真正需要的人才。


▍從企業來看:企業對管理培訓生制度不夠重視

企業對管培生制度不夠重視的原因有三:

第一,企業對培訓的認知不到位。經濟快速發展時代,競爭加劇,多數企業更注重低成本高回報的培訓,而管培生培訓周期長,許多企業并不能對管培生進行系統地培訓,從而使培訓只流于表面形式。

第二,企業對管培生的定位不夠清晰。很多企業對管培生的定位模糊,將管培生與實習生混為一談,易造成管培生心理落差從而影響訓生質量。

第三,進行輪崗時相關部門的配合度不夠。通常管培生由人力資源部門負責,在進行輪崗時,輪崗部門認為管培生的不確定性不能為部門創造效益,故而對管培生的培訓不重視。


▍從管培生來看:管培生的處境不容樂觀

對管培生而言,能否存活到訓生期滿是第一個難題。在培訓期時能否被部門管理者接受則是第二個難題。即使成功解決兩大難題,成功渡過培訓期,仍有部分管培生對職位與薪酬有著更高的期望從而選擇跳槽。

項目流程





▍項目進行前對培訓工作進行分析準備

提前為管培生培訓工作做足準備對管培生項目進行必要性和可行性分析為管培生制度的首要工作:企業是否需要進行管培生項目、培訓的規模、資金和智力支持是否足夠、是否與企業未來發展契合等進行充分的分析和準備之后再決定是否實施管培生項目。

第二,對管培生項目的培訓需求進行分析:從組織、任務、人員三個維度進行信息收集、整理與分析,從而確定培訓的真正需求。

最后,設計出用于管培生項目的系統性培訓方案,并對管培生進行調研,針對他們的意見和建議,對培訓方案進行適當調整,使之成為一套全面、完善、高質量、高水平的培訓方案。


▍企業全體員工的支持與認同

主要體現在:企業高層達成共識,在戰略層面保持一致;
企業中層應對管理培訓生制度保駕護航,采取高度配合的態度;
取得普通員工的理解,為管培生營造和諧友好、團結互助的成長環境。


▍增強管培生歸屬感

在培訓期間,企業不僅需要對管培生業務能力的提升進行培訓,同時通過組織文化、組織支持、組織關懷帶給員工歸屬感與成就感,使其具有主人翁意識,竭盡全力為企業的組織目標奮斗。壹顧問在人力資源管理咨詢過程中特別強調提升管培生的歸屬感,穩定核心員工隊伍。

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