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混跡職場這么多年才知道自己是自我驅動型
  • January 1,1970 深度洞察

混跡職場這么多年才知道自己是自我驅動型

“自我驅動”,為自我管理概念的衍生詞匯,最近不僅在個體管理領域,也在企業管理領域頻頻出現。很多求職者在自我介紹時這么說到,“具備良好的自我管理能力,尤其在工作任務中傾向于自我驅動……”。很多公司也在自己的企業文化中這么寫到,“打造自適應的組織文化,使之能夠自我驅動并適應環境中的變化……”

 

那么,自我驅動究竟是何方神圣?它的具體作用和影響有哪些?以及自我驅動形成的原因是什么?

 

無論是對于商業企業還是不同性質的組織,要探究這個問題,我們還必須得從人說起。

 

也就是說,以人的內在特質作為切入點,去深入探索心理特征和依從該特征的行為與自我驅動之間產生的聯系。

 

很多人經常提及自我驅動,僅僅是停留在字詞的表面,對其內在含義領會不深。這種情況下,往往將自我驅動等同于積極主動。但這兩個詞卻有著天壤之別。

 

積極主動——外顯態度,有意識地控制行為進行自我表現,其真實想法往往與表現不一致。

 

自我驅動——內隱態度,行為依從態度表現出高度一致,而這種一致性往往是自發的。

 

舉例來說,前美國國會議員Mark Sounder和職員Tracey Jackson共同錄制贊同禁欲的視頻后,有新聞爆出兩人都有婚外情。對于這兩個人來說,錄制視頻是他們工作的一部分,哪怕在道德層面不允許,他們也會因情境的壓力(表現工作能力、獲取上級認可、收獲曝光度等等)積極主動的完成他們的工作。然而,他們內心的真實想法與工作所呈現的內容明顯是相違背的。典型的揣著明白裝糊涂。

 

如果換一個情境,這兩個人每天接觸著大量因性暴力而落魄的受害者視頻,同時自身也有著相似的不堪經歷。他們的內心充斥著對性暴力施加者的憤怒,以及對禁欲視頻錄制的渴望。那么他們看待工作的態度與行為將高度一致。我們說他們的態度影響了行為,行為也反過來塑造了態度,典型的知行合一。

 

由此,大家可以發現,自我驅動可進一步細分為態度和行為。探究自我驅動也即是探究態度和行為之間的關系。




 

態度對行為的預測

 

計劃行為理論表明,個體的態度、知覺到的社會規范和控制感共同決定了個體的動機,從而指導行為。

計劃行為理論認為,滿足態度、主觀規范和控制感3個方面的條件,即可誘發新的意圖,從而對行為進行預測。

 

從這個角度反觀自我驅動,我們雖然不能說滿足以上三個條件必然能產生理想中的自我驅動行為。至少,我們可以由此理論獲得啟發:自我驅動行為需滿足1.個體的態度是強有力的2.主觀明晰規則邊界 和 3.對自我行為具備控制感 三個關鍵要素。即三大要素是自我驅動的必要條件。

 

如果用組織管理的視角去解讀三大關鍵要素對員工產生自我驅動的影響:

1.個體的態度是強有力的——要想實現組織目標與員工目標的高度統一,自上而下的灌輸、宣教是遠遠不夠的。這一行為只是明確了組織的態度,仍需要完善的是對員工的態度加以重視。這樣做可以讓員工清晰感知到組織對他們的期望。

2.主觀明晰規則邊界——規則邊界既指職能邊界(任務范圍),又指責任邊界(任務風險),也指權力邊界(任務層級)。通過多次溝通、指派,讓員工清晰感知到任務的規則,這樣做可以幫助他們更有效地約束自己的行為。

3.對自我行為具備控制感——控制感,也可以理解為自主選擇的可能性。管理者分派任務后不應管控得太細,而是基于任務目標和規則,留給員工自主選擇自主發揮的空間。這樣有利于員工對自我能力產生認同。

 

在三大關鍵要素的有效作用下,員工即可產生自我行為意圖,也就是我們通常提到的個人動機。動機是自我實現的催化劑,是任務結果的關鍵推手,在自我驅動的影響下,員工的動機表現為“努力完成任務是對自我能力提升最好的認可”;若是在組織命令下的“主動積極”,員工的動機將會演變為“努力完成任務是對上司期望的最好回饋”。這種動機可不純粹,驅動員工奮力向前的信念由自身認可變成了外部認可,外部認可往往隨個人價值觀和環境的變化發生著劇烈的波動,因而努力工作的行為無法長久。

 

態度對行為的影響
 

如果說社會心理學在25年中教給我們一些知識,那就是思維能影響行為。現在我們轉向更令人震驚的觀點,即行為決定態度

 

行為決定態度,短短六個字,在我看來卻具有劃時代里程碑式的意義。

 

 

行為決定態度,意味著計劃不僅趕不上變化,而且是當你邁出第一步就已經開始了變化;

行為決定態度,意味著屁股決定腦袋(你所處的位置,你所做的事決定了你的價值觀);

行為決定態度,意味著阿諛奉承、巴結獻媚一旦開始便成為終身的烙印,無法制止;

行為決定態度,意味著企業及時調整偏離的路線成為妄言,因為“越走越堅信”。

行為決定態度,意味著直到我們試著講出自己的見解,我們才真正理解它們。

 

 

 

就如同社會倫理學家羅伯特·布朗所說:“我們的自我定義并不是在自己的頭腦中構造的,而是由我們的行為鍛造。”

 

記得上高中時看過的一個發人深省的故事:“納粹入侵波蘭后對猶太人進行了大規模的拘捕,一個在波蘭的猶太家庭準備逃亡,父親想逃到一戶幫助過他們多次的德國農場,兩個兒子卻和父親產生了分歧,他們要逃到他們過去多次幫助過的一個波蘭家庭。最后,當納粹搜查時,波蘭家庭馬上就把兩個藏身的兒子出賣了,而父親帶領的其他人則安全度過了危機……”

作者給出的結論是,多次幫助你的人才是真正關心你的人。

 

與此結論相似的現象還有:

斯坦福大學設計了一個模擬監獄的實驗,他們要求大學生志愿者在其中分別扮演獄卒和犯人。實驗的結果是,扮演獄卒的一方由早期單純的角色扮演和模擬獄卒的管教行為,開始逐漸進入了情境,他們開始貶損犯人,并制定了很多殘酷侮辱性的規則。而扮演犯人的一方崩潰、造反、開始變得冷漠。最后,原定持續2周的實驗不得不在進行了第6天后宣告停止。報告說:“人們越來越分不清現實和幻覺、扮演的角色和自己的身份……這個創造出來的監獄正在同化我們……”。

 

我有一戀愛高手室友,面對眾人苦苦追求的女神,卻屢屢得手。我問他有什么高深的方法技巧,他只是輕描淡寫道:“我只是經常向她們求助,想辦法讓她們幫助我又不覺得煩,久而久之她們就對我表示出了好感……”。戀愛高手的經驗告訴我們“在很大程度上,我們并不是因為別人對我們好而喜歡他們,而是因為我們對他們好。

 

 

之前我一直不理解這個結論(多次幫助你的人才是真正關心你的人)蘊藏的含義。直到社會心理學幫助我澄清了態度和行為之間的關系——行為會塑造態度

 

社會心理學研究者提出了三個可能性原因:

1.自我表露理論認為,處于某些重要的原因,我們會變現出一定的態度,以使我們看起來表里如一。

2.認知失調理論認為,為了減少自己的內心不適,我們說服自己某些行為是合理的。

3.自我知覺理論認為,我們的行為可以揭示自我。

 

對以上三個理論感興趣的童鞋可以自己在線上搜索,或者閱讀社會心理學的相關部分。

 

我在這里重點關注的是我們如何從行為影響態度的原因中發掘出自我驅動的形成條件,以及對于個人管理和組織管理的啟示




自我表露理論

自我表露理論下,自我驅動形成條件:

1.第三方見證

2.積極的愿景

3.承諾

 

自我表露理論假定人們為了給別人留下一個好印象,沒人愿意讓自己的行為看起來與態度自相矛盾。在現實中,人們也是這么做的。有時一句玩笑,一個口頭承諾,都會牽引著人們的態度向其行為靠攏。

 

 
 

高三距離高考還有100天的時候,學校都會組織同學們進行百日宣誓,比如“奮力勃發、不負此生”、“我宣誓在接下來的時光內,我將證明自己”……事實證明,在宣誓中越是聲情并茂越是嗓音洪亮的,其事后的學習行為將發生明顯的改善。
辦公室內一個同事不經意間的一個玩笑引發整個辦公室的哄堂大笑,也許這只是個巧合,但是該同事卻因此對自己的態度發生改觀“我本身其實是很幽默的”。事后,他將花費更多的時間來搜集有趣的段子。

 
 

 

無論是對朋友、對同事亦或是愛人,一個簡單的口頭承諾會激發他人對我們的期望,為了不辜負這美好的期望,我們開始反思行為,并致力于言行一致。

 

因此,承諾的力量是非常顯赫的。不僅表現在自我管理上,若要強化自己的行動力,不如先開始在他人的見證下許下承諾。還表現在組織股管理上,若要實現員工的自我驅動,促使他們在合適、公開的場合下表明態度也是一個不錯的選擇。



認知失調理論

認知失調理論下,自我驅動形成條件:

1.自發行為 

2.控制感

3.對自我預期相反的結果負責

 

認知失調理論假定當兩種想法或信念(認知)在心理上不一致時,我們就會感到緊張(失調)。認知失調理論咋看上去有點復雜,但相對于自我表露理論,它出現的概率卻更大。

 

 
 

美國兩黨參議員情報委員會報告稱,由于政府領導人相信“伊拉克持有大規模殺傷性武器”,因此他們更歡迎支持這一假設的信息,最終引發戰爭。然而,美國人并沒有在伊拉克找到這種武器,因而戰爭的大多數支持者體驗到了失調感,為了減少這種不快的失調感,一些美國人修正了關于政府對外開戰的主要原因的記憶,這些原因被解釋為“從殘暴的和種族滅絕的統治下解放被壓迫的人民,并為中東的和平與民主打下基礎”。
許多貪腐的官員明知受賄將受到法律的制裁,但是在面對“白花花的銀子”時,還是下意識的伸出了雙手。事后,為了消除這種負罪感和焦慮感,他們會內化自己的行為,“我這么做是為了生存,體制內就沒有干凈的關系,我不收其他人就會排斥我”。
小朋友們也經常發生認知失調的情況,父母經常告誡他們要少吃糖,對牙齒不好。但是面對糖的誘惑,一部分孩子選擇性的忘記了父母的告誡,并給自己的行為找到了合適的理由“多吃一顆沒有關系的”或者“隔壁小明天天都在吃也沒有長蛀牙”。

 
 

 

從上述例子中,你可以發現,認知失調也可以換一種說法,叫作“自我解釋”或者“給自己找借口”。給自己找理由是人類的天性,如果我們學習認知失調理論只是為了更好地給別人言行不一的行為挑毛病,那就大錯特錯了。我們學習心理學,根本目目的不是關注行為后的獎懲具有怎樣的效力,而是什么因素會引發好的行為。驚喜的是,自我驅動就是其中之一。

 

 
 

同樣的認知失調場景——勸誡小朋友不要吃糖,不同的是父母的方式有所區別,一種是父母嚴厲的警告“如果你再吃糖,我就狠狠地抽你”;另一種是溫柔的勸導“吃糖多了對牙齒不好,你一直以來表現都很好,這次也不要辜負期望哦”。兩種不同的方式產生了相同的結果——降低了孩子吃糖的數量,但是兩種方式的內涵卻完全不同。
嚴厲的方式:孩子不吃糖是被迫的,他們迫于父母動手揍人的壓力而選擇了聽話,但內心卻是抗拒的,當下次父母不在身邊時,糖照吃不誤。
溫柔的方式:孩子的內心會產生自我碰撞“我想吃糖,可是父母說吃糖不好,到底要不要聽他們的呢,干脆我自己上網查一下或者問一下老師吧。”

 
 

 

失調理論暗示父母應以非強制的方式誘發期望行為,從而激發孩子內化正確的態度。通過威逼、利誘等方式會將孩子的自我解釋依從在外部因素上(父母的權威和金錢),而誘發期望的勸導卻可以讓孩子自行思考。自行思考的過程也是自我驅動的過程。

 

失調理論對自我驅動的行為進行了有效預測。行為的產生主體不僅僅是孩子,在組織管理中更為常見。作為管理者,不得不反思:

1.做出一項決策后,若是決策的結果不盡如人意,管理者本身是否會出現認知失調,開始為自己不夠合理的決策找各種理由來解釋它的“合理性”。

2.在預防員工的不合理行為時,更多地采取的是威逼、利誘還是誘發期望行為的勸導。

最后,再次提醒下不要忘了在認知失調理論下產生自我驅動的三大條件:1.員工即將做出的行為是自發的,不是強制要求的 2.員工對自己的所作所為有所選擇(給員工自我選擇的空間) 3.員工需要清晰地了解他們的行為造成的結果需要由自己負責




自我知覺理論

 

自我知覺理論下,自我驅動形成條件:

1.自發行為 

2.控制感 

3.對自我預期相同的結果負責

 

自我知覺理論假定人們通過關注周圍的情境來解釋自己的行為。自我知覺理論出現的場景其實和認知失調理論很像,這兩個理論可以對比著來掌握。認知失調理論解釋了人們在與自己預期相反的混亂狀態下遇到外部干預會怎么做,而自我知覺理論解釋了人們在自己的預期中遇到外部干預會怎么做。

 

在父母勸誡孩子吃糖的例子中,認知失調理論關注的是孩子不知道吃糖好不好的情況下,父母的管教方式會產生什么影響。而自我知覺理論則關注的是孩子知道吃糖不好的情況下,父母的管教方式會產生什么影響。

 

舉例來說,孩子既然已經知道吃糖不好,他們的內在動機可能會引導自己遠離糖果。若是這個時候父母恰好做出了不恰當的管教行為,比如告訴孩子“你只要不吃糖我就不揍你”,或者“你不吃糖我就給你10塊錢”。這個時候孩子會將自己的行為歸因于外部因素(暴力/金錢),從而破壞了內在動機。

 

也就是說,當人們在沒有報酬或沒有強迫的情況下做自己喜歡的事情時,他們會將自己的行為歸因于對這種活動的興趣。

 

 
 

一個老人獨自一人住在某條街上,每天下午都有一群吵鬧的男孩在那兒玩耍。這種喧囂惹煩了他,于是他把這些男孩叫到家門前。他告訴男孩們他喜歡聽他們那令人愉悅的聲音,并且許諾,如果他們明天再來的話他將給每人50美分。第二天下午孩子們如約到來并且玩得更盡興了,老人給了他們錢并許諾下次來還有報酬。第三天,他們又來了,而這個老人給了他們錢,但是只有25美分了。第四天,孩子們僅得到了10美分,老人解釋說自己的錢包已經干癟了,但是還是希望孩子們能過來玩。可是孩子們失望地告訴他,他們不會再來了。他們說,這樣得不償失,他們在他房子前玩了整整一個下午才只有10美分。

 
 

 

這個故事中的老人成功地將孩子們的內在動機(為了玩而玩),轉變為外在動機(為了錢而玩),當錢逐漸減少,外在動機也相應減弱,最終當動機足夠低時,孩子們也失去了玩的動力。

 

自我知覺理論和相應的例子足以給管理者們敲響警鐘,員工對于追逐興趣和成就的內在動機是實現自我驅動的源動力,管理者在探索激發員工內在動機的同時切不可用外部干預(脅迫/利誘)來破壞已經付出的努力(發掘員工的內在動機)

 

你可能會反問“你的意思是獎金的激勵反而會起到相反的作用?”

 

恭喜你,你若能這么想證明你已經真正開始為組織謀福利,思考自我驅動的使用情境了。

 

我的回答是,沒有預期的報酬并不會破壞員工內在的興趣,員工依然可以將他們的行為歸因于自己的動機。關鍵是報酬意味著什么?

 

“如果報酬和贊賞是針對人們的成就(那會讓他們覺得:“我很善于如此”),則他們會增加個體的動機。而如果報酬是為了控制人們,而且人們也相信是報酬導致了他們的努力(“我是為了錢而做的”),那么這會降低個體對工作的內在興趣”(Rosenfeld & others,1980;Sansone,1986)。

 

所以,報酬意味著:讓員工相信他們的努力是為了實現成就和提升自我能力,而報酬只是對他們這一想法的額外獎賞。

 

組織的自適應需要以員工的自我驅動為基礎,而明察員工自我驅動的態度與行為,則需要管理者擁有一雙善于洞察內在特質的大眼睛~

 

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