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突破傳統HR傳統六大模塊的全新管理模式
  • January 1,1970 深度洞察

突破傳統HR傳統六大模塊的全新管理模式

HR三支柱(人力資源三支柱)模式,是IBM基于人力資源管理大師戴維尤里奇的思想,結合自身的人力資源轉型實踐提出來的。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略,服務于公司業務,其核心理念是通過組織能力再造,讓HR更好地為組織創造價值。

 

本質上是基于對企業人力資源組織和管控模式上的創新。傳統意義上的 HR 的組織架構是按專業職能劃分的,比如常說的六大模塊,招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能板塊。

 

 

三支柱的含義

 

簡單來講就是將HR的角色一分為三。壹顧問領先咨詢實踐證明,這種業務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能,這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

 

1

HRBP

 

HRBP稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP實際上就是企業派駐到各個業務部門或事業部的人力資源管理者,主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。就是要求HR深入到業務單元中去,找到痛點,用人力資源的方式加以解決。比如,阿里巴巴叫政委

 

HRBPA工作的意義就是----為業務部門創造價值。通過與業務部門一起工作,能夠識別出痛點,能夠有效解決業務問題。

 

核心價值:

 

在于它跟業務伙伴溝通是否有效,業務需求挖掘,是否落地執行。

 

2

HRSDC

 

騰訊已把三支柱中SSC(共享服務平臺)升級為SDC(共享交付平臺),定位就是標準化的服務提供者,關鍵產出是高效率的服務,主要工作是日常操作事務類事務。

 

核心價值:

 

有兩個,一是業務歸集,就是把很多部門的需求收集過來做SDC服務,將它們的共性需求做成產品服務,例如招聘管理系統、培訓管理系統、薪酬管理系統,二是響應速度,流程是否足夠精益,服務的穩定性,然后BL,數據挖掘,智能化。

 

舉例:騰訊HR SDC創新工具

 

比如騰訊微信招聘。“伯樂”也是騰訊的主要招聘手段。假如騰訊員工出去吃飯聚會,認識了誰覺得誰很優秀,就拿出手機拍個照,一上傳就完成了一個“伯樂”,第二天上班時系統會告訴他,你要補充你昨天晚上上傳的信息。怎么樣能夠讓員工辦事,卻不用更多地或者被動地卷入到人力資源管理里面去,這就是一個非常好的方法。

 

3

COE

 

就是人力資源專家中心,主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業咨詢。

 

包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作,同時幫助 HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題,并從專業角度協助企業制定和完善 HR 方面的各項管理規定,指導HRSDC開展服務活動。

 

核心價值:

 

靠產品吃飯,工具是不是科學,提交的解決方案是不是滿足實踐性和前瞻性。

 

1)從專業導向到業務導向:傳統HR不是不重視業務,而是往往習慣從HR自身職能出發,HR有什么能力,就給業務部門輸送什么,而HRBP模式側重需求導向,業務部門需要什么,我們窮盡能力去滿足和支撐,這也叫從供給導向到需求導向。

 

2)從事務型HR到策略型HR:HRBP模式,提倡人力資源管理和服務職能有效分離,讓可流程化實施的事務性服務職能交給SDC或外包,讓復雜程度高的技術性職能交給COE,而HRBP只需聚焦業務部門動態的需求變化,匹配相應的解決方案。

 

騰訊HR三支柱與職能模塊的關系:

 

三支柱的邏輯是什么?

 

很多人不知道三支柱的邏輯是什么,大家可以想象一下,如果我們把人力資源部門獨立成一個公司,去你們公司做服務:

 

(1)HRCOE就是研發部門,負責開發、測試和改進HR產品。

 

(2)HRSDC是生產部門或者物流部門,負責把產品生產出來,并把產品運送到客戶手里。

 

(3)HRBP則是銷售部門,負責銷售產品,把人力資源服務銷售給業務部門。

 

 

三支柱模型的價值

 

1)提升HR效能

HR BP:貼近業務配備HR資源,一方面提供統一的服務界面,提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊”,為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障;

 

HR COE:建立HR專業能力,提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性,并為HR BP服務業務提供技術支持;

 

2)提升HR效率

HR SDC:提供標準化、流程化的服務,使主管和HR從操作性事務中釋放出來,提升HR整體服務效率;

 

 

三支柱模型的適用條件

 

壹顧問認為:并非所有的企業都適用于三支柱模式,但這個設定不影響其他類型企業按需轉型,按需去發展適應本企業的單個HRBP,而完整的架設三支柱模式的公司,適用條件主要有:

 

1)企業具有一定的規模:企業有龐大的下屬子公司或者機構,員工數量眾多;各子公司或分支機構中均設立人力資源部,且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門;

 

2)人力資源活動的相似性:各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的相似性,可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統一處理;

 

3)公司高層領導的重視度:高層領導重視人力資源管理,有從人力資源管理方面提升企業競爭力的愿望。

 

壹顧問建議利用三支柱不同角色的思維能力與技能,幫助自身企業實施三支柱,是HR未來不可或缺的重要技能。

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